Un processus de planification global

Découvrez les deux processus utilisés traditionnellement et puis celui que vous pourrez
mettre en œuvre avec PlanningForce.

Processus traditionnel "horizontal" :
la commande pilote le processus de planification

Ce processus est le plus souvent rencontré dans des entreprises qui ont développé une expertise dans la gestion de commandes complexes. Il met en avant le rôle du chef de projet qui doit conduire la commande de A à Z.
Processus de planification horizontal
Avantages Inconvénients
Ce mode de planfiication impose une description détaillée des phases et opérations de la commande, ainsi qu'une budgétisa- tion calculée sur base de temps et de coûts standards Ce mode se préoccupe peu des ressources et de leur utilisation effective; d'où des écarts parfois importants entre le réel et le prévisionnel
L’entreprise qui favorise ce type de processus responsabilise le chef de projet qui va se porter garant du bon déroulement de la commande sur ses dimensions qualité, coût et délais La priorisation des projets et des opérations à réaliser dépend plus souvent du poids du chef de projet dans l'entreprise que de la rationalité de la prise de décision
Les contraintes de production et de logistique sont rarement prises en considération lors de la phase de négociation des projets
Ce mode de planification a en outre tendance à encourager :
• une inflation du nombre de chefs de projets
• un recours (trop) systématique à la sous-traitance et aux heures supplémentaires
• une gestion non optimale des approvisionnements et des moyens logistiques

Enfin, il est myope quant aux opportunités dont les commerciaux pourraient tirer parti s'ils avaient une meilleure visibilité sur l'occupation prévisionnelle des ressources et sur les capacités que l'entreprise peut mobiliser.

Processus traditionnel "vertical" :
le département pilote le processus de planification

Ce processus est le plus souvent rencontré dans des entreprises où des expertises métiers fortes sont à l'origine de la réputation de l'entreprise. Les départements où ces expertises métiers s'expriment organisent leurs activités avec une grande autonomie.
Processus vertical - Pilotage de processus de planification
Avantages Inconvénients
La recherche de qualité conditionne ici l'organisation du travail et l'exécution des opérations Ce mode est générateur de tensions entre les départements qui peuvent se renvoyer la responsabilité si des erreurs ou malfaçons apparaissent
Du fait de son autonomie, le département peut optimiser son planning, en regroupant les tâches, voire une partie de la logistique et des approvisionnements Ce mode contribue à créer des goulots d'étranglement et donc des pertes de rendement en amont et en aval des départements dits 'forts'
Il rend complexe la consolidation des données à l'échelle de l'entreprise, ce qui engendre des lourdeurs et des retards dans les processus de prise de décision
Ce mode de planification a en outre tendance à encourager :
• une inflation du nombre de ressources opérationnelles (humaines et matérielles)
• une forme de protectionnisme de la part des responsables de département vis-à-vis de leurs collaborateurs, voire même des procédés et technologies utilisés, ce qui rend dès lors plus difficiles les remises en question, les benchmarks de productivité, ...
• une édification de murs communicationnels entre les départements

La mise au point de nouveaux produits ou solutions qui nécessitent une étroite coopération entre les différents départements de l'entreprise est ici aussi plus lourde et longue que dans un processus 'horizontal'.

Enfin, ce mode n'est pas au sens strict du terme orienté client, car il donne implicitement la prééminence à la réalisation des opérations sur la réalisation du tout, à savoir la commande.

Processus PlanningForce :
la recherche d'un optimum global pilote le processus de planification

Le processus de planification de PlanningForce dépasse les clivages et inconvénients engendrés par les processus de planification traditionnels en donnant enfin à l'entreprise les moyens de piloter et de contrôler l'organisation dans sa globalité.
Processus de planification et de pilotage d'entreprise de PlanningForce
Avantages sur le processus horizontal Avantages sur le processus vertical
Le processus PlanningForce associe étroitement les départements à la planification des commandes et tient compte des capacités réelles des ressources ainsi que de la charge de travail globale relative aux commandes en cours et à venir Les responsabilités sont ici clarifiées: le chef de projet est responsable des spécifications et du processus de validation des étapes de la commande; les départements sont responsables d'une exécution conforme à ces spécifications, par ailleurs approuvées par eux en phase de planification
PlanningForce donne les éléments pour une plus grande objectivation des prises de décisions et arbitrages (e.a. au niveau de la priorisation des tâches), ce qui aide à instaurer un sentiment d’équité et à développer le sens de l’effort commun PlanningForce réduit automatiquement les goulots d'étranglement et lisse la charge de travail de sorte à accroître la productivité globale et à réduire ainsi les temps et coûts réels de production
Toutes les contraintes (y compris sur la logistique et les achats) sont intégrées aux commandes soit directement lorsqu'elles sont connues, soit par le biais de coefficients d'incertitude dans le cas contraire PlanningForce favorise une harmonisation des concepts, une standardisation des nomenclatures, des modèles et des processus, ce qui facilite la communication entre les parties prenantes et aide à la consolidation des données à l’échelle de l’entreprise en vue de la production de rapports et d’analyses
Le processus de planification PlanningForce favorise en outre:
• un processus commercial qui tout en étant ‘orienté client’ cherche à accroître la marge bénéficiaire de l'entreprise
• une optimisation de l’usage des ressources internes et une utilisation rationnelle des ressources externes
• une rationalisation de l’encadrement, notamment par la réduction du nombre de chefs de projets au profit de 'responsables de programmes'
• une rationalisation des achats et de la logistique entrante et sortante
• une rationalisation des investissements en informatique

Un processus décisionnel et opérationnel intégré :
PlanningForce incarne la nouvelle génération des solutions de gestion d'entreprise

De la tête de l'entreprise aux opérateurs, tous les acteurs de l'entreprise interagissent de façon synchronisée et efficiente.

Le cycle de pilotage

Le cycle de pilotage détermine à quel moment, dans quel ordre et par qui les actions de pilotage doivent être réalisées.
Cycle de pilotage et pilotage d'entreprise dans PlanningForce
Dans son séquencement, le cycle de pilotage PlanningForce peut être rapproché du cycle PDCA (Plan - Do - Check - Act) ou "roue de Deming". Dans PlanningForce, le cycle PDCA se décline toutefois sur les trois niveaux du pilotage de l'entreprise et est enrichi d'une phase de simulations qui donne la possibilité de tester diverses solutions ou scénarios préalablement à la validation et à la publication du planning.
La durée du cycle de pilotage est fonction de caractéristiques propres à l’entreprise. Elle dépendra notamment de la durée moyenne des opérations, du rythme d'introduction des nouvelles commandes, de l'incertitude sur les durées d'exécution, de la fréquence de survenance d'incidents ou de demandes de changements, de la taille de l'organisation, de l'horizon temporel du carnet de commandes, ...

Les organes du pilotage de l'entreprise

Chaque niveau de pilotage est dirigé par un organe spécifique qui se réunit à une fréquence qui est déterminée par le cycle de planification
Pilotage stratégique, tactique et opérationnel dans PlanningForce
Le pilotage stratégique est conduit par la Direction générale. Son horizon de planning est de 2 à 5 ans. La fréquence des réunions est généralement trimestrielle. Dans PlanningForce, les données du système étant mises à jour en continu, les travaux préparatoires à ces réunions sont limités.

Le pilotage tactique est conduit par les directions des départements et des programmes. Son horizon de planning est de un mois à un an. La fréquence des réunions est généralement bi-mensuelle. Cet organe
réalise les arbitrages qui conduisent à prioriser les commandes et les opérations en fonction des contraintes opérationnelles et des attentes des différentes parties prenantes.

Le pilotage opérationnel est conduit par les responsables d'activité. Son horizon de planning est d'une semaine à un mois. La fréquence des réunions est généralement journalière. Ces réunions portent sur le suivi d'exécution et la gestion des changements et incidents.

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